企业家最重要的素质是智谋与韬略，也就是战略，《孙子兵法》有云：“将者,智、信、仁、勇、严也”，其中为将者的五大素质之首就是“智”，可见战略对于管理者意义重大。
“战略”概念众多带来的最大负面影响是很多企业经营者将大量运营层面的问题和战略问题混为一谈，自觉地在非战略问题上耗费了大量珍贵的时间、精神和资源。最为典型的一种通病就是受限于“柱形思想”。
柱形思想的典型表现是“以过去的业绩和现有的资源推到将来的战略”。这种思想常常将战略规划则同等于“销售方案“+”财务预算“。但战略的首要特征就是”面向将来“，而不是囿于现状。
华为任总早在1994年提出“十年之后，世界通讯行业三分天下，华为有其一”，当时的华为销售只有8亿，员工千人！
正如战略领域的一个经典阐述所言：在过去20年崛起为全球领航的公司，无一例外都是怀着与他们资源、能力不相称的远大志向起步的！我们不是以现有资源决定将来战略，而是以将来的战略决定如今应该如何优化和整合。
面向将来，企业要思索经济周期和产业周期对行业的影响，以及科技创新和商业形式创新可能带来的全新商业变化：商业形式创新将促使企业进化。
2045奇点临近，可以说将来已来，企业要积极顺势而动，勇想结局，倒推规划，捕捉缔造将来的种子，追踪造就将来的人才，构建博得将来的能力。
为了协助企业经营者们树立正确的战略观，构建全面而立体的战略思想，“战略罗盘“的理念和模型应运而生！
在战略学的经典之作《战略历程》一书中，明茨伯格先生用”盲人摸象“比喻诸多学者和企业家对待战略时的无所适从。
战略是一个多维立体的概念，而大多数学者和企业家都是从一个维度片面对待战略，从而招致战略考虑过程的偏颇和失误。而战略罗盘经过一个简约而强有力的逻辑构建起了对战略的全面和立体的思想形式。
战略罗盘以为：在对战略停止考量时，必需依次答复四大针对战略的终极拷问。
01 组织有战略还是没有战略 （目的和途径） 大部分商业组织都置信或至少声称本人是有战略的，但很多时将泛泛的企业任务、愿景以至价值观混淆为战略，即不具备明晰的目的，更遑论完成这个目的的详细途径。 处理这一问题的根本思绪还是答复好三个根本的问题： 02 组织战略是好战略还是坏战略 （差别和优势） 战略是有高低好坏之分的！大多数企业的确有战略，但是常常是一篇留俗的”战略八股文“，与行业中的同类型企业和竞争对手大同小异。 战略的实质是要发现差别化，而不是趋同，趋同是战略规划最大的悲剧。好的战略要和竞争对手有显著的差别，并最大化地撬动本身的竞争优势，从而应用较少的资源取得更大的胜利。 处理这个问题最高效的办法就是对”战略“构造，战略就是”战+略“。 从这两个维度考量如何与竞争对手产生差别，常常可以让战略规划事半功倍。 03 组织战略是实战略还是虚战略 （资源和才能） 很多企业坐拥高人一等的战略，却还是折戟沉沙，这是一个不容逃避的悖论。这种为难产生的缘由常常在于好的战略没有坚实的根基，而是飘渺的海市蜃楼。 固然战略是好战略，但却没有得到资源的倾斜和才能的支撑。企业要时刻关注内部有限的资源和才能能否实在投入到了设定的战略方向上去，组织能否培育出了可以为战略落地保驾护航的中心竞争才能。 这些扎扎实实的中心竞争力指的不是个人才能，而是整个组织所发挥的整体战役力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其别人力资源范畴停止持续投资的结果。 04 组织战略是快战略还是慢战略 （复盘和创新） 过去的二十年间，全球见证了伟人的倒下、也目击了新星的崛起。在商业范畴， “胜利为失败之母”才是常态，很多企业由于一时的胜利而构成了固化的思想，曾经胜利的经历反而变成了约束本身的桎梏，胜利的高管常常会率领企业在下一个机遇期内走向沦亡。 这正印证了“战略罗盘”最后一个拷问的精辟和尖锐： 在跟随战略罗盘的考虑框架拷问本组织的战略之后，相信我们的企业家朋友们曾经对如何改良本人的战略规划和管理工作有了全新的思绪。 但在此根本上，还需考量一个至关重要的问题：战略的落地和执行最为仰仗的要素是什么？ 毫无疑问，是人才！ 一切的战略方案、战略行动、战略举措的落实都需求优质的、匹配的人才去扎实地完成。 因而，企业经营者必须打通战略和人才的关系，特别留意在组织内部着力克制以下四大障碍：
成立
家中外企业>合作伙伴
款全新产品>全案策划
全新上市公司>业绩之王
